企業(yè)轉(zhuǎn)型首先是老板轉(zhuǎn)型

2016-03-31

這兩年來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)受成本上升、產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)量過(guò)剩、出口受阻、電商的困擾，不少企業(yè)老板都在煩惱中尋求突圍、升級(jí)或轉(zhuǎn)型，不少老板不惜時(shí)間、不惜費(fèi)用上北京、游國(guó)外、飛上海、下深圳到處去學(xué)習(xí)、去參觀，參觀和學(xué)習(xí)完以后感慨不已！嘆自己學(xué)晚了，悔自己見(jiàn)識(shí)太少了。老師雖然告訴老板們現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該馬上升級(jí)、馬上轉(zhuǎn)型，同時(shí)也告訴老板們?nèi)绾紊?jí)，如何轉(zhuǎn)型，但老板們回到公司以后還是不知道從何處升級(jí)，從何處開(kāi)始轉(zhuǎn)型？企業(yè)要升級(jí)轉(zhuǎn)型，很多人都有這種意識(shí)，但關(guān)鍵問(wèn)題是所有的變革都有步驟，都要方法，不懂得步驟和方法的變革是盲目的做法，只能叫東施效顰，一切都是白搭。那么，企業(yè)從何處開(kāi)始轉(zhuǎn)型升級(jí)？我們從咨詢中發(fā)現(xiàn)，覺(jué)得企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級(jí)，首先是老板要轉(zhuǎn)型，然后才是企業(yè)的轉(zhuǎn)型。至少老板必須從以下幾個(gè)方面必須轉(zhuǎn)型。

來(lái)源：家財(cái)富

第一、老板“成功思維模式”的轉(zhuǎn)型

說(shuō)老板們都是成功者并不過(guò)分，因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)有過(guò)成功，所以，他們的思維模式基本都是成功思維模式。什么是成功思維模式？我這里定義的成功思維模式就是自我認(rèn)知思維，認(rèn)為自己的成功是自己勝人一籌的結(jié)果，認(rèn)為自己是成功者，就算是失敗，也不是我不行，而是市場(chǎng)行情不好?？傊?，失敗歸因于外因，成功歸因于自己。他們從來(lái)沒(méi)有真正地思考一下過(guò)去的自己是靠什么取得成功的，到底是因?yàn)槭袌?chǎng)井噴時(shí)自己抓住了機(jī)遇還是自己培養(yǎng)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)成功是靠什么來(lái)造就的，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有徹底地弄清楚?；诮?jīng)驗(yàn)主義和膨脹思維，就會(huì)導(dǎo)致他們?cè)凇靶鲁B(tài)”下盲目作為。

在咨詢過(guò)程中，我們常常遇見(jiàn)這樣的老板，他們告訴我們，企業(yè)的產(chǎn)品做得很好，就是銷(xiāo)不出去；價(jià)格很低，經(jīng)銷(xiāo)商還嫌我們的價(jià)格高；人員也很拼命，今年基本沒(méi)有休息過(guò)，但還是拼不過(guò)同行。還肯定地說(shuō)，今年都是電商惹的禍；還說(shuō)什么淘寶不死我們沒(méi)有好日子過(guò)。當(dāng)我問(wèn)他們幾個(gè)問(wèn)題時(shí)，你且看看他們是如何回答的。第一個(gè)問(wèn)題，你們同行有做得比你們好的企業(yè)嗎？他們回答“有”。問(wèn)及他們好在哪里？回答“沒(méi)有研究”。第二個(gè)問(wèn)題，你們研究過(guò)消費(fèi)者嗎？研究過(guò)新型消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣嗎？回答說(shuō)“沒(méi)有?！奔热粵](méi)有研究，你能知道消費(fèi)者需求嗎？第三個(gè)問(wèn)題，你知道你過(guò)去的成功要素是什么嗎？回答“不知道?！边B自己都不知道自己的企業(yè)是怎么樣成功的，你說(shuō)你能在下一個(gè)浪潮中挺住嗎？第四個(gè)問(wèn)題，你清楚未來(lái)你們這個(gè)行業(yè)的成功要素嗎？回答說(shuō)“不清楚?！蔽磥?lái)靠什么取勝？按理說(shuō)，以今天很多企業(yè)的實(shí)力應(yīng)該可以做到未雨綢繆，但偏偏還是見(jiàn)子打子、盲目出牌？正因?yàn)檫@種經(jīng)驗(yàn)主義作風(fēng)，我們今天不得不鄭重其事地告訴這些老板，你們過(guò)去的成功模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，你要重新植入一種新的思維模式，這就是思維模式必須要轉(zhuǎn)型。

第二、用人模式的轉(zhuǎn)型

極少有老板思考過(guò)去他們是如何用人的。我們知道，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)過(guò)去大多數(shù)是靠親人的幫助成長(zhǎng)起來(lái)的，因此，老板過(guò)去用的都是“自己人”。自己人不用過(guò)多操心，也不用過(guò)多關(guān)注，在“打虎不離親兄弟”的環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)里，老板的用人方式也基本形成，靠“忠誠(chéng)”、“用人不疑，疑人不用”的傳統(tǒng)方式用人。這種用人方式?jīng)]有錯(cuò)，只是企業(yè)做到一定規(guī)模以后沒(méi)有那么多親人可用，再說(shuō)親人們也不懂企業(yè)的現(xiàn)代管理方法，這樣的情況下，我們的企業(yè)就要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。如何使用職業(yè)經(jīng)理人，如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道，職業(yè)經(jīng)理人需要什么，職業(yè)經(jīng)理人想得到什么，一個(gè)個(gè)這些問(wèn)題看似小問(wèn)題卻是大問(wèn)題。老板們沒(méi)有深究，在讀EMBA的時(shí)候老師也沒(méi)有告訴他們，大多人力資源課程里告訴我們的都是一些理論上“選人、留人、用人、育人”原則。

那么，老板如何轉(zhuǎn)變這種用人方式？我們認(rèn)為一定先要破局，破什么局？破“忠誠(chéng)”局，單靠忠誠(chéng)是不可以引入職業(yè)經(jīng)理人的，總算引進(jìn)了也不可能發(fā)揮其作用的。一家燈飾廠老板告訴我，他們引進(jìn)職業(yè)營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn經(jīng)理人已不下五批，但最后都是不歡而散，到底是職業(yè)經(jīng)理人存在問(wèn)題還是自己廠家存在問(wèn)題，后來(lái)想來(lái)想去還是覺(jué)得還是自己的廠里出了問(wèn)題，但問(wèn)題點(diǎn)在哪里？他想不通，去聽(tīng)了很多課依舊沒(méi)有解決。你說(shuō)感情留人他做了，你說(shuō)職務(wù)留人他給了，你說(shuō)福利留人嘛他也送了，但始終還是留不住人才！悲哀啊！后來(lái)我們告訴他，你還是停留在“忠誠(chéng)”的用人模式上，沒(méi)有建立企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的“契約”。企業(yè)要有“契約”精神，但中國(guó)文化里或者說(shuō)是中國(guó)企業(yè)里最缺的就是“契約”精神。老板過(guò)去是依靠“忠誠(chéng)”來(lái)評(píng)價(jià)你身邊人的，現(xiàn)在你依舊沿用這種模式評(píng)價(jià)職業(yè)經(jīng)理人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人有很多的“不忠誠(chéng)”，因?yàn)椋阆热霝橹?，你?tīng)信舊人對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)，而不是依靠“契約”進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是其一。其二是你過(guò)去建立的企業(yè)“王國(guó)”國(guó)土不愿意割據(jù)一塊給職業(yè)經(jīng)理人來(lái)施展拳腳，你依舊是“普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣”的思想在統(tǒng)治著企業(yè)，依舊按老板的意志辦事。職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有“根據(jù)地”如何來(lái)開(kāi)展工作？沒(méi)有“根據(jù)地”的職業(yè)經(jīng)理人就會(huì)失去“權(quán)力”和“威望”，沒(méi)有權(quán)威又如何服眾，不能服眾又如何治理屬下和施展能力。記住，職業(yè)經(jīng)理人是來(lái)“割據(jù)”你的地盤(pán)的，只有“割據(jù)”了地盤(pán)的職業(yè)經(jīng)理人才能真正發(fā)揮到其作用。結(jié)果，在沒(méi)有“契約”評(píng)價(jià)和得到“根據(jù)地”的經(jīng)理人和老板在一年半載的磨合過(guò)程中，最后只能是雙方愿望很好、人很好，但就是幫不了，用不好。

第三、利益分配的轉(zhuǎn)型

商業(yè)也好，管理也罷，其實(shí)質(zhì)都是為了利益，利益的分配是管理學(xué)中最重要的因素。中國(guó)有句古語(yǔ)“重賞之下必有勇夫”，企業(yè)要做好，就要學(xué)會(huì)“散財(cái)聚人”，“散財(cái)”的目的是為了加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。只有具有凝聚力的企業(yè)才會(huì)有人才到位，人才到位企業(yè)的一切都會(huì)迎刃而解。談到利益分配我想很多企業(yè)老板都說(shuō)，我愿意拿出利益啊，其實(shí)真正做到敢于拿出利益的人并不多。大部分老板的思維是我辛辛苦苦熬了十幾二十年，你一來(lái)就想要拿我的股份，門(mén)都沒(méi)有；還有就是要股份可以，但需要等你拿出業(yè)績(jī)來(lái)再說(shuō)；再就是過(guò)去跟我一起創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹們從來(lái)就沒(méi)有人敢跟我提過(guò)這樣的問(wèn)題，你咋一來(lái)就提出這么敏感的話題，我想不通?？偹阄以敢夥止煞萁o你，我那些跟我拼搏這么多年的弟兄們又如何處置？結(jié)果，企業(yè)就在這種猶豫不決的時(shí)間里煎熬著、徘徊著。大多都只是形式上哄騙一下職業(yè)經(jīng)理人而已，說(shuō)可以談利潤(rùn)分紅。要清楚一點(diǎn)，民營(yíng)企業(yè)的賬都是老板自己算的，到了年底有沒(méi)有利潤(rùn)還不是老板一個(gè)人說(shuō)了算。職業(yè)經(jīng)理人也是不笨的，他們心中也有一把算盤(pán)，老板你不要哄騙我了，我看還是現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)好，給多少工資好談，但必須是月薪或年薪。古人說(shuō)得好“十賒不如九現(xiàn)，九現(xiàn)不如八到手”，還是回到現(xiàn)實(shí)上，底薪加提成加福利。

那么，老板如何轉(zhuǎn)變利益分配？在這方面，我覺(jué)得應(yīng)該學(xué)習(xí)華為，華為有八萬(wàn)員工持股，任正非占股1.4是最大的股東。華為的分配原則有幾個(gè)：第一是落實(shí)獲取分享制，關(guān)注到公司的每一個(gè)角落，讓人人都能分享到公司成長(zhǎng)的收益；第二是非物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)該是讓多數(shù)人變成先進(jìn)，讓大家看到機(jī)會(huì)，拼命去努力；第三是掌握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，除了物質(zhì)激勵(lì)，更重要讓人覺(jué)得得到培養(yǎng)更重要，這就是我們說(shuō)的給員工發(fā)展機(jī)會(huì)。一家生活用紙企業(yè)老板和員工告訴我，他們五年前就開(kāi)始員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)，每周至少有一次技能或發(fā)展知識(shí)培訓(xùn)，結(jié)果從他們公司走出來(lái)的人到了同行其他公司工資至少會(huì)多出一倍。我們知道，未來(lái)企業(yè)是合伙人制，而不是雇傭制，合伙人制的最重要機(jī)制就是利益分配機(jī)制，只有轉(zhuǎn)變了老板的這種分配思維企業(yè)才能更好地適應(yīng)未來(lái)。

企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級(jí)是目前所有企業(yè)繞不過(guò)去的坎，也是企業(yè)老板的當(dāng)務(wù)之急，我們只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)和能夠清楚如何轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)才會(huì)走出困局，尤其是制造型企業(yè)。

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